作者丨高级研究员 海游

校审丨汪海排版丨葛畅

今年实地拜访了很多经销商，发现一个大致规律：大中型商贸公司中80后和90后的经销商老板的盈利能力明显高于60后和70后。

与之交谈中，也明显的感受到老一辈经销商“登味营销”在其中的影响。时代变了，经销商经营模式如果一丝不变，那么再好的大环境也与你无关，今天我们来聊聊这个话题。

常见“登味营销”思路

1. 先做大，在做强，销量增长治百病

很多经销商提到利润增长的第一反应便是习惯性的销量增长，这句话本身没毛病，但是时代不同了，难度也不同了。

增量时代下区域生意属于你增长10%，竞品也增长10%，你好我好大家好；存量时代下区域生意属于你增长10%，竞品必然会降低10%，谁都想好好生存，厮杀在所难免，增长压力急增；缩量时代下区域生意属于你增长10%，竞品可能会降低20%，这个增长数据可能就要了竞品的命了，生存之战，厮杀进入白日化阶段，增长压力到顶。

所以销量增长治百病的底层逻辑发生了变化，用老方法即使杀出一条血路，也会遍体鳞伤，此时“登味营销”思路走不通。

2. 商贸公司做贸易型经营，利润主要靠差价

缩量时代下，价格战是不可避免的，即便这样，很多终端网点都想办法绕开经销商，直接“抱团取暖”从厂家拿货、或从各大平台享受资本烧钱后政策拿货等等，经销商对网点的价值大打折扣，不需要你的时候，你的利润也随之降低。经销商要由价差思维向服务和赋能思维过渡。

3. 沿用十几年的管理机制，未做较大改善

一个经销商老板的困惑，我十年前就用这一套方法打遍区域无敌手，为什么现在不灵了？我只能说时代不同了，团队成员也不同了，渠道复杂程度不同了，消费主义不同了，现在要向管理要利润。

4. 品牌越多，产品越多，利润越高

见过一个做休食的商贸公司，接了十几个品牌，哪一个也舍不得丢弃，很多品牌就像鸡肋，食之无味弃之可惜，但也牢牢拿着不放，固执地认为多品牌可以分散经营风险、满足多元化的市场需求、增强和品牌商的谈判地位，这些本质上没有问题，关键是没有理性地评估自己经营能力，往往被一个“贪”字所累。

小结：

我有时候可以理解老一代经销商的不容易，他们白手起家，很多是靠着三轮车一脚一脚的把销量踩踏出来，餐风露宿，艰苦卓绝。但时代变了，艰苦朴素依然需要，更多的是经营模式的迭代，不要被经验约束，首先做到去“登”思维！

提升利润的几点建议

经销商如何提升利润？这是一个很大的话题，我先做一些阐述，后期再慢慢聊。

1.品类结构+品牌结构+产品结构

先说品类结构：

有的商贸公司单品类经营，比如就做饮料，做精做细，有的商贸公司多品类经营，比如做饮料+休食，本质上都没有问题。

但品类也是有大区间的，比如：食品和日用品。我一般不建议经销商既做食品又做日用品，例如做食品饮料和洗涤日化，品类跨越大区间就像隔着一面玻璃墙，看似相通，但不好穿越。

如果没有一定的精力投入，仅仅想依靠单一优势（资金、渠道、团队等）取得利润是不现实的。

再说品牌结构：

商贸公司代理品牌不是越多越好，而是不同品牌组建成有机的结构才是最佳选择。

例如：单品类经营下，品牌结构最好包含一线（保流量）、二线（抗变化+保利润）、三线（保利润）不同品牌；多品类经营下，每增加品类要从代理该品类头部品牌入手，头部品牌往往带着经销商干，可以减少市场探索的时间，就减少了不必要的资源投入。

最后是产品结构：

就每一个成熟品牌而言，产品总会同时存在导入期、成长期、成熟期、衰退期四个时期，产品总会同时存在引流型产品、利润型产品、干扰性产品、战略型产品四个定位，经销商的利润增长就隐藏其中。

需要思考：就你的市场而言，结合产品、渠道、团队、管理等诸多因素，如何调整产品结构才能利润最大化？

2.渠道结构+价格结构

不同渠道的价格体系是不一样的，这里就需要我们思考，首先是所有渠道的覆盖率是多少？流通渠道、现代渠道、校园渠道、特通渠道有多少网点？合作了多少？

其次是覆盖的价值网点的市占情况。例如校园网点某品类一个月的容量是10万，你卖3万，店内市占便是30%。

最后是价值网点以及整体市场的费率投入。举个例子，校园网点某品类一个月的容量是10万，你卖3万，费用3000，费率10%，有了这三组数据，我们就可分析出某品牌的利润贡献情况及提升利润的方法。

比如，哪个渠道或哪个网点的费率超标，要重点关注改善；哪个渠道或哪个网点的市占偏低，也要重点关注改善，这些均与利润息息相关。

价格结构也是老话题，我们要留心自己代理产品的品牌定位，它的目标消费者是广大消费者还是特定人群？如果是广大消费者那么就要思考价格结构是否完善。

例如：你做的是方便面，就要思考零售价格带从1元/包、2元/包、2.5元/包、3元/包、4元/包等当地主流价格带是否完善，还要分析不同价格带自己的销量占比，利润贡献占比，然后结合渠道结构调整自己价格结构的经营方向，确保利润最大化。

3.团队执行力提升人效

人效说直白了就是一天可以卖多少货？卖的这些货可以赚多少钱？本质上是经销商需要给业务团队制定科学的过程指标，并匹配科学的薪酬绩效体系，同时设计出业务员的职业成长规划。

科学的过程指标有哪些？线路规划与分区建线是否合理、日拜访网点数量和质量是否达标、订单张数&定单平均SKU数&订单高毛利产品占比是否合理等等，均需要经销商根据不同业务阶段进行设计。

科学的薪酬绩效体系是什么？其核心是如何通过薪酬绩效让自己的业务团队由雇佣关系转变为合伙关系，他们收入主体是销量还是利润？

业务员的职业成长规划是什么？很多经销商忽略了这一点，导致一些优秀的老业务离职，本质上这是利润的最大损失，因为人员成本是经销商的最大成本，尤其是新人培养、纠错帮扶阶段，培养好的人流失了便是商贸公司利润最大杀手。

我一般建议经销商业务团队的职业成长分为这四个阶段：雇佣制的业务员（普通打工人）——储备合伙人（薪资结构调整）——片区合伙人（参与经营分润）——分公司合伙人（管理片区合伙人）。

4.贸易思维到服务思维的转变

贸易思维型经销商已经存在三十余年，直到今天，90%以上的经销商还在沿用，本质上把自己定义为渠道供应链条中不可或缺的一部分。

但是时代变了，经销商过去作为供应链必要环节的稀缺性地位逐渐降低，从现在遍地的零食店、折扣店、连锁卖场裸采等现象就可以证明这一点，所以依靠贸易思维获取利润这条路会越走越窄。

那么服务思维怎么走？先要搞清楚经销商服务定位，大致可以分为三类：

其一是服务品牌商，是品牌商业务团队的延续，按照品牌商要求精准铺货、精准陈列、精准售后等，跟对一个有潜力的品牌商，还是可以继续生存和获利的。

其二是终端网点的服务商，我国大约有600多万家网点，但是真正懂得零售的店老板不足10%，他们之前之所以做小店，完全属于一个简单“讨生活”的状态，几乎不懂什么是零售（布局、选品、定价、促销等）。

过去依靠人口红利还可以生存，现在面临的大面积闭店，这个时候需要一些懂零售的商贸公司来赋能网点，指引生意。

其三供应链配送商，这一点需要商贸公司有优化整合区域物流系统一站式服务的能力，要的是从配送效率中赚取利润，数字化仓储、数字化物流都是基本条件，目前对于大部分经销商而言还有些困难，毕竟商贸公司的主业不是物流。

提醒一点：经销商服务的稀缺性越高，服务的价值点越高，利润空间越大。

5.最后握好三板斧，该砍则砍

经销商要生存，就必须获利，影响利润的因素必须砍，当断不断，必受其乱！

第一板斧砍掉没有盈利能力的品牌，就经销商而言品牌不是自己的，如果不能盈利要果断砍掉；

第二板斧砍掉没有盈利能力的员工，离职率很重要，团队稳定性也很重要，但是习惯性亏损的员工必须砍掉，团队只有在淬炼中才能成长；

第三板斧砍掉没有盈利能力的网点，有些网点账期时间长，临期货多，费用还高，那必须砍掉，它在吞噬你的利润，一步一步把你推向深渊。

趋势很清楚——经销商的增长，不再靠勤奋堆出来，而是靠打法更新、结构优化、用户经营。